| ■MM（マネジメント・マーケティング）プログラム（MMP®） |
MM（マネジメント・マーケティング）プログラム（MMP®）
（Ｍanagement Ｍarketing Ｐrogram）
■マネジメントマーケティングの語源
経営計画における手順は企業の置かれた状況により、必ずしも同様ではありませんが、企業環境を背景として考えれば経営計画は、市場調査→商品計画→販売計画→生産計画→設備計画→資金計画→利益計画→組織計画→人員計画→教育計画の手順で行なわれます。すなわち、経営計画は市場調査に始まり、教育計画までマーケティングの計画が全ての諸計画に先行して行われるということです。
つまり、マネジメントマーケティングとは「経営計画においてマーケティングが常に先行して行われなわれなければならない」と定義するものです。
公的研究委員会などの研究課題における実践から2007
年にこれを体系化し、協会の創立者である小塩稲之が提唱した理論です。
マネジメントマーケティングにおいては、これまでも経済産業省関東経済産業局「日本型セールスレップ・システムの普及・実践検討委員会」及び経済産業省政策局「ベンチャー企業の公的調達の促進に向けた研究委員」(共に委員：小塩稲之)において、わが国の政府、及び公的支援機関の従来の企業評価、製品評価、経営力評価、市場調査等の評価方法と市場調査等の推進のあり方について、その課題と解決方法を提言してまいりました。
■マネジメントマーケティングプログラム
【MMP®】とは
日本販路コーディネータ協会のMMP®は、経済産業省認可のセールスレップ協同組合が行う[マネジメントマーケティング会議](MMC)の事業活動を基本に育成研修として体系化したプログラムのことです。
MMP®の基本スタンスは、実践のスキルと知識を高めることが目的です。
MMP®は、現在「新規事業戦略コース」「新製品開発コース」「販売チャネル調査コース」「販路開拓コース」「販売促進コース」などにおける事業化支援領域で構成されています。各コースでは「プロジェクト案件」をチームごとに問題解決を図りながら、戦略策定をおこないます。
■MMP®の基本スタンス
MMP®に参加するメンバーは「市場の視点から社会に変革をもたらす実践的かつ実務的なビジネスリーダーとなる専門家」を輩出することを目指しています。
この目標を達成するため、このプログラムは既存の教育方法や考え方にとらわれることなく作り上げたものです。従来の「ケーススタディ」や「ケースメソッド」ではなく、多くの方から「超ケースメソッド」といわれるように、実践に裏付けられたマネジメントマーケティングのテーマを基本スタンスとしています。
ケーススタディとは事例研究とも呼ばれ、事例を素材に分析し、原理、原則を発見する研究手法です。
一方、ケースメソッドとは事例分析にとどまらず、ケースのビジネス上の課題に対して各自が戦略を立てた後にディスカッションを行うことで意思決定に必要な「思考プロセスを体得」させていく学習方法です。問題解決策を自由に発言し、その解決策の決定はしないところにその特徴があります。米国のＭＢＡなどの「研究型学習」手法に取り入れられています。
しかし、協会のMMP®は研究としてではなく、実践に裏付けられたプログラムを提供するものです。「問題解決」と「問題思考能力のプロセス」を学ぶばかりでなく、「問題抽出」と「問題解決の決定」、及び「実践方法の策定」を重んじています。
①商品、販売、販促、技術
「商品、販売、販促、技術」の基礎知識の上に立ち、「人材育成」を軸に体系化した経営戦略、ビジネスプラン、研究開発、販路開拓、商品開発等の事業化支援におけるコーディネータ、アドバイザー、上級セールスレップのビジネスリーダーを育成する実践としての場が「MMP®」です。
②実践そのものであること
MMCを研修プログラム化したものが「MMP®」であり、従来あるケースメソッドとは異なり、今現在、問題解決を図らなければならない課題を解決することが、MMP®の本質です。
③研修の場においても具体的な効用を追求する
MMP®を行う場合は、参加者がその能力を高めるということが目的ですが、企業側においては、具体的な効用、明日から実務に活かせる内容を求めているということをきちんと認識せねばなりません。実際の企業研修等に活用する場合でも「思考のプロセスを学ぶ」「研究する」ということだけでは解決しない問題を明らかにしなければ研修の意味はありません。課題からその解決策を選択し、決定することこそが「戦略」であるといわれているゆえんです。
■マネジメントマーケティング会議（MMＣ）事業とは
MMC：Management Marketing Conferenceの略。
MMC事業とは、上記を踏まえ、経営理念、経営ビジョンにおいて、マネジメントとマーケティングの双方に重点においた経営計画の立案により、当該企業における専門知識を有する複数のジャンルの異なる専門家を選定し、当該企業の課題解決から方針の決定、調査、販路開拓支援までの実行作業を行う事業化支援がその目的です。マネジメントマーケティングは当協会の創立者である小塩稲之が提唱した理論です。
当該企業における専門知識を有する複数のジャンルの異なる専門家を選定し（５～８名）、戦略会議を実施することで、当該企業の課題解決から方針の決定、調査、販路開拓支援までの実行作業を行います。
企業経営者への経営・商品・販売・販売促進、製品開発支援等の「ビジネスプラン、ブラッシュアップ戦略、販売戦略等」における事業化支援がMMCの目的です。専門家は当該企業の専門知識を有する公的機関の助成金や製品評価委員、商品開発専門家、販売促進の実務家、販路コーディネータなどが参画し実施します。
事業化支援
MMCにおいて重要なことはニーズ、シーズの評価を行うというスタンスではなく、「どのようにすれば事業化できるのか」という基本スタンスを持つものであることです。
実際の想定需要者を対象とした調査、分析を行うことで事業化の方向性を探ります。現在は主としてビジネスプラン、製品プラン、ターゲット候補選定、市場調査設定、販売戦略、販売促進戦略等をメーカー経営者、専門家によりその課題解決の検討と計画と実施の落とし込みを図ることを重点に置いた施策が図られています。
参画メンバーの事例 ビジネスプランナー、(商品)コンセプター、ネーミング(商標登録)、商品開発、本体デザイン、商品計画、生産計画、試作品調査、パッケージ、販売促進(ツール開発)、(現行)製品調査、仕入・バイヤー、購買者ヒアリング調査、(ケースにより消費者モニタリング調査)等の専門家などを起用しています。
ハンズ・オン
地域産業活性化のために、地方の中小企業等の首都圏展開（営業組織の立ち上げから軌道に乗せるまで）をハンズ・オンで行います。
初回会議は、①課題解決、②方針の決定、③市場調査設定、④販売戦略方針決定などが主になります。第二回目は、市場調査後に報告を兼ねて細部の計画を詰め、それに基づき実行することになります。
市場調査（現行製品、プロトタイプを含む）
支援対象製品について主に首都圏の販売見込先に対する簡易なテストマーケティング、購買者ヒアリング調査、モニタリング調査などを実施します（製品等や価格に対する印象及び希望価格、使用使途、機能や改良点に対する要望等）。
①製品の課題検討と市場調査書作成：商品化課題抽出、販路開拓先、ターゲット選定の検討。
②販路設定後の市場調査：販売拡大のための効率的アプローチについて。
③具現化の支援：実行パートナー企業候補選定。
販売パートナー、生産パートナー、販売促進(ツール開発)、パッケージ(デザイン)などの制作、物流、アフターサービスなどのパートナー紹介支援。
※ワンポイント実践
販路ＣＯ（コーディネータ）の役割
販路ＣＯは、以下に示す重要な「３つの役割」を中心に売れる商品・サービスづくりを行います。さらに、独立事業者の販路ＣＯにはセールスレップの運営管理などの業務が重要になります。
３つの役割
販路ＣＯの重要な役割のひとつ目は、『製品評価』です。製品評価は、市場の視点による商品・サービスのあるべき姿を重視しています。特に、公的支援の中小企業を対象とした「製品評価」では、製品評価以外の企業評価や経営者の事業遂行能力評価を重視しています。
大きな役割の２つ目は『商・販・販促・技のブラッシュアップ』です。販路ＣＯはプロジェクトリーダーとして「市場調査」、「商品開発」、「販売」、「販売促進」、「技術支援」における事業に従事し、マーケティング、販売促進、販売チャネル戦略の策定から実行までを行います、。
次は『販路選定者』としての役割です。実践的にはブラッシュアップと一体となって取り組むことになります。販路選定は、（将来を見た）企業の方向性を決定付ける重要な業務として、現在の製品サイクルや生産ロットなどを考慮した中長期的視点が欠かせません。
最後に、独立事業者の販路ＣＯでは、その企業にふさわしいセールスレップとの連携を図る必要があります。
さらに、市場の視点とメーカーの視点の双方を考慮して、セールスレップが活動し易い環境（価格、販売促進、販売チャネル、成功報酬など）になっているかどうかを見極めることが必要になります。
そして、セールスレップとのマッチングを企画し、契約条件等の交渉もメーカー・セールスレップ双方の立場をよく理解した上で、スムースに締結できるように進めてゆくことが大切です。
ここで、これまで協会が行ったいくつかの事例をご紹介します。
事例１
販路選択と売り方、見せ方
それまで主に業務用食材や原材料を製造してきた企業が、商品開発に取り組み、商品化にはこぎつけたものの、全く売れずに相談が持ち込まれたケース。
一番の課題は、パッケージが店頭(棚割)を考慮していない点にあった。その理由は初期の販路選択から通販用として開発した価格政策、販売促進、パッケージングをそのまま、流通小売店に持ち込んだケースであった。このように販売チャネルを考慮せず安易に商品開発に取り組み失敗しているケースは、全国に限りなくある。
そこで、MM戦略会議を実施した。ターゲットに合わせた価格政策、販売促進、パッケージングなどの見直しを行うと同時に、競合品では見られない新パッケージの導入を検討、商品の新たな使い方も提案することで、販路開拓を実現した。
このケースでは、商品のそのものにはほぼ問題はなかったのだが、販路選択、商品の売り方、見せ方があやまっていたために、販路の見直しとブラッシュアップを行うことにより成功に導くことができた。小さなメーカーでも戦う武器（強み）さえあれば、販路ＣＯが販路選択とその商品の売り方、見せ方をで正しく導けるという例である。
事例２
地域特産品開発
ある県のケースで、催事としての地域特産品販売に行き詰まり、新たな販路を求めて販路コーディネータに相談が持ち込まれた。
そこで二つの提案がなされた。大きくは地域内資源だけに目を向けていては、成功は難しいということでった。
したがって、ひとつの提案は同県内で知名度もあり歴史的なストーリーの繋がりもある別地域とのコラボレーションを行うこと。
もうひとつは定番品の中身を磨くため県外のナンバーワン素材とのコラボーションであった。ここでも、いずれの提案も地域間コラボを実現するための橋渡し役として、販路ＣＯがその架け橋となることがポイントになった。
新たな商品を仕上げ、市場に投入して大手流通に売り込みをかけた。
結果として、今までは百貨店催事などで取り上げられるだけの定番化が難しかった商品であったが、現在では、大手流通に取り入れられ定番化が進んでいる。
事例３
工業先進技術
独自の特許技術をによる工業系商材の販路開拓のケース。技術が先進的・革新的であるほど、また重要な製品に係るほど、慎重で十分な検証が必要になる。さらに、時間も掛かる。
このケースでは、セールスレップの報酬率も試験、試作、準量産試作、準量産、量産と納入量と納入価格が変動することに伴い変動させる仕組みを提案した。
現在、最終的な量産までに４年という時間を想定している。大手メーカーの基幹製品への採用を目指して、現在、販路コーディネータとセールスレップが支援に取り組んでいる。
ケース４
生産力増強
商品そのものは販売先から高く評価されたものの、生産量が不足して販売先との商談がまとまらないケースである。
このケースでは、販路ＣＯが生産力の増強に取り組み、品質を維持しながら製造に必要な時間とコストを圧縮する努力を行った。さらに物流的にも自社工場の弱い地域に供給できる余剰設備を持つ工場を探し出し、リスクを最小限に留めながら売上を大きく拡大することに成功した。
■MMP®統括リーダー､チームリーダー育成
チームリーダー（個別チームの進行役）は「MMP®リーダー養成研修」のカリキュラムで養成されます。チームリーダー研修の経験を積み、ある程度のレベルになると更にワンランク上の統括リーダーの活動が要求されます。実践研修や企業内研修へとその取り組みが今後、拡大することが期待されています。
「MMP®リーダー養成研修」
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